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"我在家装公司工作的时候，每天上班都在店面领导的带领下，喊口号。
那个时候我在想，有一天我自己当老板了，我绝对不让我的同事干这么SB的事，我要让大家在一个极其宽松的环境里做设计，不要打卡，不要扛业绩，工作时间自由安排，就像伟大的惠普公司那样，就像伟大的谷歌公司那样！......."老岳说
"哇，我也很向往，现在的成象设计实现你当初的梦想了吗？"小梅问
"没有实现。因为我发现，当公司管的松的时候，几乎做不成事，执行力不够，甲方天天投诉我们懒散，因为工作时间不一致甚至连基本的团队配合都掉链子。
后来又管的非常严，不但大家反应激烈，而且好多员工离职，抱怨说公司太压抑。
我自己也非常痛苦，因为关于公司管理是应该松一点，温情人性？还是应该严格管理，突出执行力？支持这两种方法的观点都有，就连管理的教科书都是分为两派，各说各的。
直到后来我才大体想明白了这个问题 。"
"老司机快开车........"小梅说
构建力和解构力"其实人类的文化有两种基本的力量在博弈：构建力和解构力。
比如，道家文化就是对儒家（法儒）文化这种对社会有强烈构建作用文化的反动和解构。
而佛教文化就是对当时印度社会起到强构建作用的吠陀文化的解构和反动。
我们拿佛教来举个例子。
雅利安人征服印度后，用“吠陀”文化构建了4个种姓，于是原来一盘散沙动荡不断的社会，被等级森严的种姓阶级制度高效的整合组织起来了。
也就是说，婆罗门的贵族们用共同想象（故事神话）＋等级制度（四大种姓）＋武力征服（国家机器），构建出了一个强势的国家社会次序，因为是对原有社会组织的，强制性改造和再构建，这个次序对底层的民众有巨大的压迫力，后来，佛教思想的出现本质上就是对这种压迫的反动和抗争，是对当时高度压迫的印度社会的一次解构。
佛教的观点并不是凭空而出的，都是相较于梵天文化具有针对性的解构和反驳。
比如佛教用：
'缘起说'解构掉了梵天的'第一因说'；
'诸法皆空'解构掉了'吠陀天启'；
'八正道'解构掉了'祭祀万能'；
'众生平等'解构掉了'婆罗门至上'
等等
你看，人类文化上的这两种相互博弈的力量在人类所有的社会组织中也一样存在。
组织构建力，负责组织的构建，把一盘散沙凝聚成宏伟的高塔。当然这种'组织构建力'越强，组织的动员能力和执行力也就越强，能够集中精力办大事，同时这个组织内部个体一定不舒服乃至痛苦，因为要面对强构建力的压迫。
比如，人类社会里的军事组织就是强'构建力'单位，对组织效率的要求也最大，个体在组织内自由状态最小，在军队里要军令如山，要官大一级压死人，要军人以服从命令为天职。
另一种力量叫：组织解构力，负责把组织的高塔变成沙丘，让死气沉沉的组织开始焕发多样性，变得有生气，这样的组织内部个体比较自由，同时活跃度和创造性比较强。
比如艺术家群体，他们代表人类社会里的解构力，创造力！他们追求最大程度上的自由，作品上要带着枷锁跳舞，要突破限制追求创新；个人上要天子呼来不上船，要挑战权威，消解压迫。他们一定要批判、要瓦解、要打破、要颠覆。
其实组织的构建力和解构力并不是水火不容的对抗，而是矛盾的统一体，就像是生命的成长和衰老同时发生一样。
比如上面讲的人类高度组织力的极致——军事——也是这两种力量并存。高度的组织结构化的是正规军，而恐怖组织就是对大组织的解构。恐怖组织里没有绝对的领导，没有固定的目标，手段非常随机，游击。
同样，一个国家也是一样，如果这个国家更看重组织构建力，那么这样的国家往往更专制，人民也更压抑。
如果这个国家更看重解构力，重视自由和创新，往往这个国家也更个人主义，人民相对更自由。
但是一个自由开放的国家面对重大的危机和挑战时，有可能采取军事管制，用强构建力来组织起力量帮助国家渡过难关。 而一个噤若寒蝉的社会想获取活力和进步，要使用解构力来改革开放，百花齐放。
你看，任何一种人类的组织都是解构力和构建力这两种力的平衡，而倾向于使用哪一种力，是你的组织现阶段所面对的环境决定的。
存在状态
想一想人类组织里，最高效、最有战斗性、最压抑、最有组织构建力的组织是什么？
答案一定是军队。
为什么是军队？
因为人类组织里，军队面对最残酷最激烈的竞争。
前些天在APP打车出行市场的激烈竞争中，滴滴合并了优步，滴滴的CEO程维曾经感慨，他这几年看的全部是军事的书，研究兵法。因为出行市场的竞争之激烈，一般的商业策略已经解决不了问题。
其实从创新能力和核心技术而言，优步更领先一些，好像也更高大上，毕竟共享经济的模式就是人家优步创造的，而土八路的滴滴为什么能胜出？我觉得滴滴CEO的话可以给我们一定的参考。
在一个高烈度竞争的生存环境中，谁的组织力强、执行力强，谁在战争中胜出的可能性就更大，我想这也就是为什么在赛道固定的情况下，中国的互联网公司总能战胜美国的互联网公司的原因。
好，你看，生存竞争的激烈程度决定一个组织更倾向于使用哪种组织力，一家公司选择什么样的管理手段和这家公司的生存环境有很大的关系。
当一家公司面对强烈的生存竞争时，往往会不自觉的采取一些强组织，强构建力的行为。
比如，那些天天跳战斗舞的保险公司，还有天天喊口号的家装公司，这些公司面对的生存状态都无一例外的紧张，不是行业门槛低就是行业竞争非常激烈，在这样的行业里生存，没有高效的组织和执行，生存发展是不可能实现的任务。
彼得·蒂尔说：最好的竞争就是不竞争。企业有足够的不同，才能不竞争。而一家门槛高的技术型公司，只要技术绝对领先，就会在行业里形成部分垄断，那么这家公司就有资格开始巩固自己的优势（不同），就会非常注意创新和突破，比如大家耳熟能详的谷歌和当年的惠普，他们非常重视使用解构力来释放组织的创造力。
所以，一家企业无论处在什么行业，主要是看企业的生存状态来决定到底是：管的严一点，组织严密，追求执行；还是要管的松一点，组织活跃，追求创新。
比方说：一家家装公司，规模不大，竞争激烈，生存挑战大，想要杀出重围，恐怕就要死磕管理，把组织的执行和效率提高，相对的这家公司要采取不少的组织构建手段加强管理。
同样的一家设计公司，设计技术卓越，市场认可，又专又精，客户都是慕名而来，基本没有什么竞争，如果这家公司又不大，那么这家公司给员工的感觉就是温情脉脉，大家都比较自由，能做自己想做的事。
所以想搞清楚自己是要用解构力还是构建力的时候，恐怕不能光看哪种方式容易或者舒服，要看哪种方式最适宜现在的生存状态。
效率型工作VS创造型工作
假如你是一个刚创业的做餐饮设计的小公司，水平谈不上特别高，以服务为主，那么恐怕就要追求尽快的组织化，构建出执行力好的服务系统，以提高自己的生存能力，如果这个生存的初步阶段完成了，可能就要平衡一下运用解构力，大家要做研发，搞点创新，同样后者也是为了更好的提高企业的生存状态。
等到有一天，你突然和海底捞合作了，研发了一种新的店面体验，这个时候海底捞又要不停的开店，给了你好多活，于是你的业务突然干不过来了，这个时候公司总体上就要抓紧使用构建力，扩大队伍、形成规范、总结出标准、保质保量的完成工作，让公司提高利润率和市场占有率，同时公司里负责研发的部分可能相应的宽松一些，但也在一个可控制的范围内。
你看，一个设计公司管理的松一些还是紧一些，首先要考虑公司的生存环境，其次要考虑工作性质。
一般而言，我们设计公司的工作性质可以分为两种：
1、效率型工作。
2、创造型工作。
效率型工作一般是指：可以被数字化衡量的工作，比如日常生活里大部分重复型的工作：打字、画施工图、做个材料样板、拉个3D模型等等，这些都可以计件的重复性的工作，都可以总结出工作标准和流程标准，也能方便验收。对于一个公司的效率型工作可以偏强结构力，鼓励规范，用流程管理提高效率！
而一家设计公司里方案研发部分的工作，就属于创造性的工作，创作性工作不容易用数字来精确的衡量和管理，同时创造性的工作在组织管理上可以偏解构多一点，自由多一点，鼓励创造创新。
所以总体来看，即使是一家在市场上激烈竞争，强调组织，纪律，执行的公司，在其创造力部门和其他效率部门相比较，可能也不那么高压。同样在一家如谷歌一样绝对领先的技术性公司里，可能对核心技术研发等创造性部门很轻松，就像大家看到的谷歌办公室所呈现出来的一样，但是我相信他们的效率部门，比如市场、渠道、产品等部门相对的会严格和保持压力。"老岳说
"明白了，一家公司脱离生存环境和工作性质这个决策基础去聊管的松或严，都是没有意义的。
我现在处于事业起步期，刚招上来一批新人，公司生存压力也很大，看来我要先使用构建力，建立组织，流程，层级，提高效率才行........"小梅说
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发表于 2016-10-27 11:18:37
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