本帖最后由 yuemeng 于 2014-8-30 16:54 编辑
引子： 前些日子一位在苏州做设计的朋友打电话给我谈起了关于设计品质如果在生存压力很大的情况下怎样保证的问题。后来由于我忙着去见客户，所以一直没有沟通充分。今天我就想来谈一谈我们的一些不成熟的想法和设计同仁们交流分享。 一百年前，在英国有位叫穆勒的家伙很屌，据说，他是当时也是世界上最后一个掌握了人类知识的人。自从他死后，人类进入了摩尔时代。人类的信息总量十八个月就要翻一番。无论是谁从此都无法再掌握人类全部的知识了。同样，人类的社会进入了工业化和信息化的时代，为人类带来了民主，市场自由经济和理智。由此，社会分工越来越精细。对于各个细分领域的专业要求，越来越高。 这样一来，坏的方面是意味着你必须要在某一个细化的市场做到第一，你才有发展的机会。而好消息是市场的细化程度非常地高，找到你自己擅长的事情，做到某个地域范围内的最好，并不难。假如你做不到世界第一，就可以做国家第一。或者省内第一，再或者是县市第一。最起码也要是街道第一。同样，你做到了街道第一的时候，就可以争取县市第一位置，然后是省内第一，如此类推，事情总是一步一步发展的。当你面对的市场越大，你面对的竞争就越激烈。到最后，对决的不可能是一个个体对一个个体的竞争了，必然是一个品牌对一个品牌一个团队对决一个团队，所以这里就有了一个问题。你是否是一个团队，你是否按照职业的方式来运营公司？也就是你的团队是否公司化了？ 什么是个人和团队？什么是公司化？以前我总爱拿古代大侠的例子来比喻。云游四方的大侠是个人，他独来独往，神驰古今，自由无束，这就是个人。聚众成团，呼啸山林，集腋成裘，这就是团队。比方说武侠小说里的各大门派。 但是，随着时间的推移，我越来越觉得各大门派的比喻不是很恰当。因为在我看来，这些武林中人，更像是原始的组织，和只有部分团队意识的伪团队。而不像是现代社会生活中的真正意义的团队。 为什么呢？因为现代的职场，人与人的关系，已经进入契约为主的交易型的新时代。 以前，职场或江湖的人际关系是支配型的关系到。讲究君君臣臣父父子 子三纲五常，一日为师终身为父等等。更多讲究的是谁是谁的人，谁对谁忠诚等等。比如传统的四大名著中都有对这种支配型关系的描述和赞美。从孙悟空到唐僧，再到刘关张的桃园结义，千里单骑，无一例外的讲的都是这种关系。正如此，中国才有了那么厚黑的政治和权术。大家玩得就是潜规则，拼的就是谁爸是李刚。虽然当下这种支配型关系在中国还有很多的市场，但是一个正常的职业化团队。是以交易型的关系为主导的。大家都在统一的规则面前人人平等。人人从劳动和协作当中交换劳动成果，实现价值。这就是职业化团队和公司化的当下属性。也就是在这职业化的团队当中，是以结果论英雄的。谁为团队或公司的目标提供的结果越多，就越有价值。所以在公司的价值当中，最忌讳的就是讲辛劳讲苦劳，不讲功劳。大家一定要形成以结果为导向，以结果为出发点的思维方式和价值观。因为只有人人提供了结果，公司才能生存和发展。 目前XX市场上做得比较好的设计公司其领导者大部分都是在专业院校就读相关专业，走出校门后，做技术工作。由于出色的技术和悟性开始创业。成立公司或工作室。我们公司就是其中的一个，这种以技术为主的服务性工作室我们大概做了六年的时间，发展到第三年的时候，基本上就遇到了瓶颈，想做强做大做精，基本上很难。进步非常慢。今年不断地重复去年，突破不大。那时作为团队领导人的我每天把百分之八十的精力都花在了自己动手做图上。从概念到谈判到图纸到交底一系列的流程都是以我为主，公司中其他人也只有一个岗位可以做。那就是我的助手，基本上那个时候所有行为都是围绕着生存这一条主线发展的。我们永远都在做看似重要紧急的事情。永远都有许多的借口不做重要但不紧急的事情。这是典型的人无远虑必有近忧，在这种像是一个工匠带两个徒弟的工作方式和组织结构中，所有的人都被眼前具体事物性的工作技术性的工作所埋没。没有人站在高处来指挥来用更高的战略性眼光梳理发展与资源之间的矛盾。后来，由于成象认识到了这种矛盾，我们意识到必须要通过管理，规范，职业化市场化的转变来实现突破和跨越，可是只要是职业化，不但要寻找职业化的方法和工具，更要寻找相应的人才。关于方法和工具这方面，很多的渠道和书籍已经介绍很多了。我着重和大家分享的是，成象这几年来，用人上所犯的错误。 第一，由于我们是做技术出身的。对管理是半路出家，很不规范和职业。特别是用人这方面首先就体现在了招聘原则上的不过关。记得我的一位客户认真的对我讲过，他说，做技术的人用人容易任人为熟，怎么是任人为熟呢？就是在用人招人的时候，喜欢找和自己熟悉的人，不敢用比较陌生的人。其实这就是一种不职业的表现。缺少管理者的胸襟。听完这段话以后，我也意识到了，任人为亲的结果就是，一方面公司招不到合适的人，另一方面就是招到了熟悉的人，可是熟悉的人虽然沟通成本和使用风险比较低，但是熟悉的往往意味着接近，在一个成熟的团队和组织里，成员间的角度差异认知差异，对一个团他规避认知障碍和风险，尤为重要。不同的背景不同的认知接近的工作水平，这样对团队内的相互启发，十分有用。另外一方面就是如果老是任人为熟的话，其实是另一种的近亲繁殖，不利于团队的新陈代谢和健康，但要是解决这个问题就首先要建设一条人才储备的通路，不是要在用人的时候找人，更重要的是一定要有或者清晰地知道自己团队所需要的人才是什么样的。也就是你对你自己想要的人来一次素描照相，画上一幅图，填上要求。然后按图索骥。其实，在08 和09年，我在和某某公司的合作中，一位管理者告诉我说，公司需要的是合适的人才。而不是最好的人才。其实对一般性的小公司而言，有合适的就好。要用人所长，一味地追求最好的很可能造成人才和公司脱节。从而使资源浪费。 第二，培训的重要性毋庸置疑的。因为作为一个学习型团队。我们需要有这样的机会来相互地学习和分享。另外这也是一种凝聚团队向心力很好的办法。前面讲过，人才的梯队建设不是一蹴而就的。平时的培养培训有利于人才漏斗的形成。这样，团队成员会有更强的价值感和归属感。在这方面成象空间这一年来做得还是比较有成效的。需要我们好好的总结，扬长避短。 第三，人才组织结构的单一，也是成象的一个大问题。在常规的设计公司的招聘里，肯定不会是只招设计技术人员的，我相信市场的，宣传的，管理的，财务的。方案策划的，等等。会有很多非室内设计专业人员的岗位。可是，这一年来，我们大部分的招聘只是围绕设计人员进行的，这就造成了我这个管理门外汉不但没有时间做设计和培训，大部分时间我就是公司的策划，市场部人员，客户经理，以及回访部门。甚至是会计和出纳。除了公司总经理这个我应该干好，并且别人无法代替我的岗位上，我没有作为之外，公司其他岗位上的事情我都干了不少。可是并没有干好。于是在2010年的下半年，公司果断的请了一位客户经理来。帮助我梳理一些日常管理和处理部分商务的事情。成象的计划是尽快的培训几位技术总监，我要尽快地找到合适的人来代替我做设计总监。我们还需要企划，宣传等各个方面的人才。当然，这都只是理想的状态下，我们的梦想。我们的路还很远。 第四，人到岗了，怎么样组织这些人，又是另外一个问题了。每个公司都有自己的科层制度，和组织结构。前段时间，大家在网上讨论比较多的也是这样的问题。就是大约多少多少人的公司，科层制度不要超过几层几层等等，其实我觉得那种几万人几十万人的大公司，需要尽量的减少科层，降低沟通成本，提高效率。而像我们这种十几个人几十个人的小公司，微团队而言，我认为反而要建设科层，当然不能是十个人的公司有十个层级。这是不对的。我认为最好就有一两个层级。第一，这样的结构会迫使我们这些做技术出身的人，满脑子技术思维的操纵狂，强迫症患者，在体制的强迫下，实现从被动放权，实现到主动授权的转变。从而使团队内部真正的在认知层面精神层面产生精细分工的可能。让团队来控制掌握项目。让大家的智慧来决策从而提高效率和主动性。 在我们新办公室里，你会发现这里除了财务之外，没有人有自己的办公间，或独立的办公隔断。表面上看，这是我们在向伟大的google公司致敬，实际上这就是我们为了提高团队沟通效率所做的努力，因为成象团队里强调与时消息，与时沟通，我希望所有的资迅可以在第一时间可以让所有人都了解到。另外我们是一家小公司，目前没有能力去创造那么多的工作岗位，也没有很大的优势吸引优秀的人才，所以在大部分的情况下，我们的成员必须一专多能，经常的情况是，这个项目组的组长同时也是另一个项目组的组员，这个组的组员同时也在为公司好几个项目服务，这样一来，同事间的深度沟通的机会就比较多了。在这个项目上的员工可能会负责灯光和CAD，同时，在并行的另外一个项目上，他可能会负责物料和效果图。这样的结果也是不断地强化了一专多能的能力。同时，领导和组员的岗位不是固定的，是多元的。这样大家可以不停地转换角色，从而去实践自己的管理之路，然后一起讨论研究管理心得，大家共同的成长和进步。 团队里有了人，组织也大体理顺了，我们就来看一下人工作的结果。既然是工作，那就要有流程和规范，就要有一个统一的标准，一方面是这些流程和规范保证了员工提供结果的一致性，同时也保证了团队内部在统一要求下，沟通效率的提高，这时我又想回顾一下文章开头时我那位朋友问我的问题，他说，他目前在苏州发展得很不错，可是经常会陷入到业务多了保证不了质量，又不太敢交给别人来做的矛盾。并且在和客户接触的时候，客户就会讲。XX工，你一定要亲自料理我的这个案子呀，其实成象空间在三五年前，一直徘徊在这种瓶颈状态，无法扩大规模壮大发展。其实这就是从手工业的作坊跨越到工业化生产的一种矛盾。 首先，我们如果在某一方面有特长，竞争的优势，那么我们一定要把这种优势或特长总结出来。尽量地量化。模板化，然后给从事这个项目的员工，培训这种标准，使这种优势可以快速的复制，另外，这时候团队的重要性和优势就会突显出来。 记得有故事说，每每业主要求梁志天先生亲自跑工地的时候，梁先生就会说，您购买的是梁志天这个品牌的设计品质，而不是梁志天的人。我想，能让梁先生这么有底气的一定是梁先生背后站在那儿把钱挣了的团队。同样，我也想告诉我的朋友，你真正需要的是一个成熟可靠的团队，也许可以这样说，嗨，哥们儿，你跑得已经很快很优秀了，不过你现在该停下来为自己买一辆车。 在做成象之前，我在某某公司的时候，就开始建立我们自己的，K的标准。随着不断地探索，在2010年我们将每一个项目横向地划分为了十六个阶段。有的阶段已经开始在重项目上细分规范和标准，但是，在有的环节还有摸索钻研，还需要不断地补充，调整我们的规范和标准。但是，更为重要的是，在制度和标准制订出来以后，怎样的考核和反馈又变得极为重要。因为没有考核就没有执行，这也就是成象把2011年的制度建设重点放在了结果考核上面的原因。 我们要从四个方面进行制度的建设。一、薪资体系，包含工资、五险、提成，分成。第二，培训体系。包含定时，定期，定计划，有节奏的培训。第三，管理制度体系。主要是职业化的准则，包括作息准则，行为准则，形象准则，技能准则，岗位准则，第四，品质体系。设计生产的标准和要求。 随着我们不断地进步和成长，在所有重大的制度制订上，。我们基本上做到了群策群力，以保证制度能获得承诺以顺利执行。 后记：在春节假期里，利用一天的时间断断续续地写下了这段文字。只是想和同仁交流，希望得到前辈的指正，指导。俏江南的老板张兰说，好的企业家也可以是艺术家。我想同样，好的艺术家设计家同时也应该是一个企业家。他应该成就他人。创造价值。贡献社会。 我在上大学的时期，由于设计行业刚刚在中国大陆兴起，同时，由于信息和开放发展的局限，在我入行的时候，我参照的目标和榜样不是艺术院校的艺术家，就是刚刚利用装修工程发财的包工头。而这类人在当时也就是十年前的中国几乎没有什么职业化。或公司化运营的素养。再加上高等教育和社会传统对职业化教育的缺失，所以我们这群设计师队伍中涌现了一大批人后来变成了材料商，包工头。工程串子。大忽悠，更有的直接改行去做艺术家了。我想，一方面的原因是因为原来这种以卖图谋生的设计手段已经到了无法发展延续的地步。另外也是由于职业规划以及职业化教育的缺失，使原来从事这个行业的人看不到突破的希望，纷纷转行。这样就使一大批优秀的设计人才离开了他们所热爱的设计行业。造成了这个行业的人才损失。在这种情况下，2006年开始，我开始接触管理方面的书，至2008年才有机会和真正职业的专业的管理者合作。同时，我在近几年中，接触了很多国外的港台的设计公司，虽然只是浅浅地听人家介绍项目等等，但总算是见到猪跑了。由于我们刚刚开始一系列的公司化运营的尝试，我们也深知我们的幼稚和可笑，但是，我们希望我们哪怕有了那一丁点的心得和收获，我们也要以最快的速度分享给设计界的同仁。希望我们能为济南设计界贡献我们自己的力量，同时也希望得到前辈的指导指教。
成象设计岳蒙 2011年1月28日 |
发表于 2012-9-10 19:17:21
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楼主
发表于 2014-5-11 17:51:28
发表于 2012-9-10 20:56:52
