创意三人行—论设计企业管理有道（于强、琚宾、姜峰）

设计企业管理有道
　　设计企业若想要发展壮大，除了不断开拓市场，争取更多更好的设计项目，最终实现盈利并维持企业的运营，还应重视管理、优化管理、规范管理。拥有好的管理，可以让团队更有战斗力；可以提升客户满意度，让客户认同企业、信赖企业，最终促成设计企业与客户的共赢。
　　那么，如何做好设计管理并且形成品牌？在设计企业逐渐壮大的过程中，原本专注设计的设计师，必须要分出精力来管理团队，带领企业发展。但不善管理的设计师却为此苦不堪言，到底是做设计还是做管理？看三位著名设计师姜峰、于强、琚宾如何抉择？从企业招聘到留住人才，他们又有怎样自己独特的看法？在一个团队里，领导者如何给予设计师释放的空间？创意三人行第四期《设计企业管理有道》，我们邀请行业著名设计师姜峰和于强，与主持人琚宾一同来探讨。
　　栏目名称：壹空间·创意三人行
　　独家冠名赞助：德国海福乐五金
　　时间：2012年6月21日下午14：00-16：00
　　地点：深圳大学师范学院B栋309号摄影棚
　　主持人：琚宾(HSD水平线（北京•深圳）设计公司设计总监)
　　嘉 宾：姜峰(J&A姜峰室内设计有限公司总设计师)
　　　　　　于强(于强室内设计师事务所设计总监)

《创意三人行》第四期嘉宾：于强、琚宾、姜峰
　　【以下为节目的实录文字】

　　【姜峰】大家好。
　　【琚宾】一位是于强先生。
　　【于强】大家好。
　　【琚宾】今天给大家的话题，我想我们做设计的和已经做了设计很多年的，我们都应该会有一些共同的思考，就是设计管理，每一个设计公司在运营初期到中期以及到壮大的后期，大家都会在这个过程中经历很多的酸甜苦辣，我自己公司目前深圳有50个人，北京有20人，姜峰这边呢？
【以下为节目的实录文字】
　　【琚宾】大家好，欢迎大家收看由德国海福乐独家赞助的创意三人行栏目，我是琚宾，非常感谢大家对节目的关注和支持，为了更好的和大家交流，我们在A963开辟了视频专区，希望大家可以给我们更多的意见和交流，欢迎大家多提宝贵建议，这次给大家请来两位嘉宾，一位是姜峰先生。
　　【姜峰】大家好。
　　【琚宾】一位是于强先生。
　　【于强】大家好。
　　【琚宾】今天给大家的话题，我想我们做设计的和已经做了设计很多年的，我们都应该会有一些共同的思考，就是设计管理，每一个设计公司在运营初期到中期以及到壮大的后期，大家都会在这个过程中经历很多的酸甜苦辣，我自己公司目前深圳有50个人，北京有20人，姜峰这边呢？
设计企业人才招聘的标准：看实力还是看人品？

本期节目嘉宾：J&A姜峰室内设计有限公司总设计师姜峰
　　【姜峰】我这边相对来说人多一点，总共加起来有240多名，总部这边将近200名，上海有20几名，大连20几名，北京有10几名，大概是这样的构成。
　　【于强】我这边大概总数是70多人，和你差不多，不过我都是集中在深圳。
　　【琚宾】在一个地方的话，管理起来会更方便。
　　【于强】对。
　　【琚宾】你们招聘是自己招聘还是公司有人专门做招聘的工作。
　　【姜峰】我们专门有。HR部门。
　　【琚宾】我现在还是自己招聘人员，去年7月份，有一个女孩，我们在招聘的时候，她让我们很有感触。她去了我们公司好几次了，在门外面，我就问行政，我说怎么回事，她就去问她，她说她是想到我们公司上班的，我说来啊，我们就交流一下，我说你对我们公司有什么了解，她就把我们公司从03年，一直到去年，我们做过的东西，还有我们为什么那么做，整个给我讲了一遍，讲了大概有10几分钟。
　　让我非常吃惊，所以我当时就说，你来上班吧。通过这件事让我体会到一个，她是用心去琢磨这个事情。
　　【姜峰】琚宾还是比较感性，并不在乎这个人水平怎么样，只在乎这个人是不是对自己有了解，这也很好。
　　【琚宾】日本一个做管理的叫稻盛和夫。他说录用人才的标准，第一个是人品和人格；第二是他的勇气和激情；第三个才是他的能力。
　　【姜峰】但是第一点和第二点你很难去量化，我认为真要去录取人的话，当然你这种方式也蛮好的，找你喜欢的设计师，但是像我们公司比较大，人员比较多，5我根本没有时间录取，我们有专门的部门，HR人力资源部门来录取，我们按照我们公司自己制订的一套流程来录取，主要是一些测试、测评，刚才稻盛和夫讲三点，我主要是两点，第一个就是是否认同我们公司的价值观，第二个，你的专业技能或者你基本的受教育的程度是否满足我们公司的需要。
　　【于强】刚刚说的这三点是很好的，我们也是这样做的，人品是放在第一位的，我觉得我们现在也越来越注重一点，我觉得现在年轻人可能自我中心的倾向会比较强一点，所以现在我们也很重视我们所招来的人，他的这种集体意识。
　　【琚宾】团队精神。
　　【于强】对，是不是有这方面的意识，或者起码是在这方面是不是有可塑的空间，我觉得这个方面招人来讲也是很重要的，因为毕竟设计是集体的事情，不是个人的事情。
　　【琚宾】实际上设计师又做设计又做管理，我估计每个人都经历了这个阶段，这是很纠结的，于强你们公司现在70多人，原来10几人的时候，那个时候你是连设计、带管理一起全部都一个人来做吗？
又做设计又做管理，设计总监如何找准自己的位置？
　　【于强】10几个人的时候，反正就是有什么事就做什么事，别人不能做的事自己都要做，我想姜峰你虽然现在200多人也有那个时间段，也是从那个时候做起的。不过现在肯定会好很多了，因为毕竟有这么多的人，也可以去做一个分工了，然后我现在基本上是逐渐逐渐归位，我的位置还是一个设计总监吧，我主要还是面对项目，面对客户的一个沟通、交流。
　　【琚宾】目前我那的状态就是，方案师做好之后，给施工图部门，施工图部门再和物料之间对接，6我现在解决问题最多的都是在部门之间的这种衔接、冲突、矛盾，我发现这是一个必然的，还是说一定会有，还是说只是大小的问题。
　　【姜峰】应该是必然的，就是你越简单的时候，人员越少的时候，这种问题也越来越少，人员多了，机构复杂了，必然就会出现这种情况
　　【琚宾】因为这个必然是肯定都有，那这种问题的处理有没有什么更好的方法？
　　【姜峰】最好的一个办法就是不要做大，我认为设计公司应该分两类，一类就是很创意的，就是很艺术家气质的公司，我觉得这样的公司其实也非常好，他会给客人带来一些很惊奇的效果，首先我觉得观念上要去调整，不是说公司越大越好。那么第二类才是想把公司做大做强的一类，这样的话，你就要从你整个部门的设置、架构，你的人员的任用这方面去考虑。
　　【于强】现在我把我们这边的，我们有方案组和项目，方案组是负责前期的方案的问题，创意啊，整个的概念全部做完，然后我们项目组负责后期的一些事情，前期是比较感性的一些东西，后期是偏理性的，就是说我现在就是一个项目来了以后，不管有多大或者有多少汇集在一起，一个项目就是有两个责任人，一开始的时候就把这两个人先组合好，然后再由他们回去组合他们的人，比如这一个设计师可能再找两个设计师，或者找两个助理设计师来配合前期的方案，然后负责后期的项目经理再去找别的项目经理和他一块做这个事，或者其他的助理项目经理来做这个事情。反正所有的事情都是这两个人搞定，沟通需要他们两个，出问题也只是两个人之间的事情，就不会再惹到上面，起码我就不要再去听，我觉得这样效果还可以。
　　【琚宾】所以有的模式他不是主动选择，是人员到了之后，自然而然就形成了这样一个模式、方式，我记得我们在30人的时候，我们是单独的一个设计师负责制，2到现在50多人的时候，就是一个方案设计师，配上一个项目主管，但这个项目主管现在是我们一个算是管理软硬装物料，加上项目对接，他是同时决策在一起的，但是这方面选人的时候，我感觉现在最头痛的还是选人，
　　【姜峰】其实我认为设计公司的管理，一种是无为而治，不用去管，自然发展，如果我们国内有这样优秀的设计人才，具有设计大师的潜质，具有艺术家的风范，我认为就顺其自然，不要让他投入一些很琐碎的管理当中去。还有一类，就是相对偏向理性，偏向规模，这样的设计公司，可以往规模化方向发展，所以我认为是两个类型，并不是说大就是我们设计公司的唯一目标。
　　【琚宾】因为我们国内的市场是非常巨大的，在这个情况下会孕育出各种各样的设计公司或者设计事务所，或者设计企业，但是哪一种才是适合你的，或者适合你能够驾驭，或者适合你生存的，要多重路径去选择。
制度化与人性化并不矛盾，关键要找到平衡点
　　【琚宾】最近我们公司有一个项目就很有意思，我们的方案设计师他本身是具备方案能力，然后因为你公司壮大了，要给他配助理，5配了助理之后，当然他的能力还没有去驾驭一个班底，享受助理给他带来的能量的状态，结果他就把他自己应该做的核心的工作，也给了这个助理去做，但他自身又没有能力去把控这个助理能不能做好的时候，就很容易出现这个环节上的问题，但这个环节上你又没有办法用制度去管理，就完全是靠这个人自身的能量来做事情，
　　【琚宾】制度都建立在一个基本的人事管理，薪酬管理，还有一个奖金的制度分配管理，我不知道你们200人的时候，这个制度会延伸到更细？
　　【姜峰】对，我们会相对细一些，因为我们从2010年开始，我们引入了PPI这个绩效考核，我听说可能是在室内设计公司里面比较早引入这个模式的一家公司，然后我们去年也获得了ISO9000的质量认证。
　　【琚宾】那个认证是怎么回事，你给大家说一说。
　　【于强】对，我也觉得这个话题有意思。好像很神秘。
　　【姜峰】它就是一个国际的管理体系，据说我们也是第一家拿到ISO9000，完全是作为一个设计标准去做流程规范，这个就需要有一个长期磨合的过程，我们就是说为了设计更加规范化，就是已经走上这条路了就没有办法，只能硬着头皮往上走，
　　【琚宾】这套认证，和设计这件事本身，就是要做到很好的创意性，它两之间是真有矛盾还是没有矛盾？一旦执行这个制度的时候，会不会影响到比如说对创意这个东西。
　　【姜峰】其实这个问题又回过头来我们说什么叫创意，是不是天马行空就叫创意？这就是我们来去理解创意这两个词，我们可能往往很多人把创意理解成过于狭隘，过于感性，我认为苹果是不是创意，4但他完全是按照一套的程序、规范来做的，他符合人们的使用要求和需求，所以我们要去理解创意本身的概念。第二个，就是怎么样把你的创意最大化的去实现，首先要让更多的人能够知道你的创意，接受你的创意，理解你的创意，这个是非常重要的。
　　【琚宾】主案设计师有长假吗。
　　【姜峰】这个“长”，长到什么时候？
　　【琚宾】目前在国内这个状态下，应该20天以上都是长假，
　　【于强】对于我们来讲，可能国家法定以外的假日也没有做特别的规定，我觉得再去做额外一些，也不是说太有必要，现在公司还没有到姜峰这样的一个规模，有很多事情还是可以灵活处理的，我的感觉就是你直接去面对这件事情的当下的情况去处理，是最科学的，当然你要考虑到它的影响性和平衡的问题，所以我的观念是尽量少规定一些事情，但是有了事情的时候要把它处理得非常直接和真实，我觉得这个比较重要。
　　【琚宾】这个算不算我们讲的人性化？
　　【姜峰】算，非常算，
　　【于强】我觉得制度和人性化是不矛盾的，因为也做了那么多年的公司，我跟我们公司负责管理的同事在聊的时候，我是这样理解制度，我觉得制度呢，我们要有一个倾向性，就是要真正认识制度的本质是什么，制度的本质是应该指导大家做事，不管是10个人，还是100个人，还是200个人，就是制度是指导人来做事情，不是说制度是要求和处罚，最重要的是指导，处罚是一种措施。
　　【琚宾】这个说得很好。
　　【于强】通过这样一个指导，让集体中的每一个人都把制度所规定的好的行为，然后长到身体里，长到骨头里，以后不用再看制度，自觉这样去做，所以好的制度对人性化是有促进的。
当企业走向合伙制
　　【琚宾】现在很多国内的状况都是被动的大，不是他自己想，我就是一个切身的体会，我最开始对我自己设定的非常明确，我就35个人，绝对不能多，因为我有很强的大师情结促使我，我就想着，对，卒姆托的事务所是这么多人，安藤是这么多人，柯布是那么多人，他们都怎么样过来的，你读了读他们的书发现，对，3他们是在这种状态下生活，然后启发、感悟，后来我就说，控制，发现到最后不是我想控制就能直接做到的，有可能我不够坚定，就发展到40多人，结果我反思了一下，我说这个时候要做合伙人制的话要怎么去做，
　　【姜峰】应该还是有一个过程，我们原来是国有企业，设计院嘛，后来改制，我是国有企业的设计院院长，要改制的话就面临着变成民营企业，从我个人的一种理念也好，或者说我的一个人生观也好，1我个人是希望一个团队做这个事情，因为我个人能力确实有限，我觉得我当不了大师，我就干脆做个合伙人吧，所以说我就干脆把原来的同事，原来是我的下属，就拉进来，大家就一起来做这个事情。
　　【于强】合伙人这个问题呢，我觉得这个方向一定是好的，但是合伙肯定要分一些不同的情况，其实你合伙了还是以你为主，你也合伙了其实还是以你为主，当然你这边可能不一样了，是这样一个规模了，可能不同了，但是我相信你这边还是以你为主的。
　　【琚宾】他的话就是图每次还是要看的。
　　【于强】对，这个是不一样的，还有一个合伙是你的设计合伙还是说整个公司架构的合伙，这个可能也是不太一样的，目前来讲，我有一些算是合伙，或者是到这个层面的人，基本上多数不是设计的，我和我太太两个人做总监的事情，为什么设计这方面没有到这个层面，我觉得设计是我最后一块自留地了，我一直在思考，我们公司也是因为我在思考，所以会有这样一个问题，我们的精神追求到底是什么？是不是很坚定，是不是很明确？我觉得这个是决定了后面一系列事情最核心的一个部分，否则的话突然之间有很多人都来做主的话，我觉得这个方向就比较难来确定，所以我对这件事情还是比较谨慎一点的。另外一个，可能我更看中一个设计，然后到实施整个过程的配套方面，虽然可能我们不是那么多的人，但是我们希望各个环节都能有所控制，所以我可能也花了一部分精力去做系统化的事情，所以可能跟我合伙的人会出在系统化的各个环节，比如说管理部门的，比如配饰部门的，比如做产品艺廊这个部门的，我觉得这是我们这个模式中非常关键的一些环节，这些都是我非常需要的人。
　　【姜峰】你那个产品艺廊我去过，就在loft那个,做得很好，我去过。
　　【于强】还在摸索吧。
【琚宾】实际上于强这个模式也给我们国内一些事务所，提出一个新的榜样，给深圳这么多的设计企业我认为也是一个思考，我们应该通过什么样的方式和管道更好的设计关注和人文的情怀，这个能不能承载。
　　【于强】我觉得可能在深圳的设计师大家都很敬业，事业也做得相对来说还是不错的，这方面是很明显的一个成果，但是少一个什么呢，就是对自我的释放，自我空间的释放，还有自我精神需求的释放。
　　在设计与管理之间寻找自我释放的空间
　　【琚宾】你有给你们公司设计师的空间释放没有？给不给他们空间去释放？比如说你现在在思考你的状态的同时，在管理中有没有把你状态的平衡，然后辐射到他们身上，让他们也跟你有一样的状态，有没有这种？
　　【于强】对我来说，现在首先的问题是我的问题，还没到他们，如果我不能够释放的话，他们一定很惨，因为我都很惨了，我总是在批改作业做很多事情，在快马加鞭的做一些品质和其他方面的东西，我都是这样一个状态，可能别人也好不到哪去，但是首先要从自我做起，虽然我现在还没有做到，但是我有这个意识，我们应该除了正常工作之外，工作上取得成就之外，在客户中取得成就之外，在公司经营方面取得成就之外，在经营成功这方面取得成就之外，应该让自己的一些个性和精神需求能够得到一些释放，起码给予这方面的一些时间，当这个需求能够和你的工作结合起来是最好的，就像我弄那个泡泡艺廊，其实我也是喜欢去弄那些东西，就是把喜欢的东西放在这，有机会可以把玩一下。
　　【琚宾】那个泡泡艺廊开始赚钱了吗？
　　【于强】还没有，还亏钱。
　　【姜峰】这个赚钱和亏钱我觉得是次要的，最重要的，最重要的是以此作为实现人生其中的一个理想。
　　【于强】其实我也倒没有那么高尚，我还是希望它能够赚钱。
　　【琚宾】我就想到你的公司和你的泡泡艺廊，你每天的工作安排，比如说正常情况下每天的工作状态是怎样的？
　　【于强】可能我现在花最大的时间就是在跟设计师的沟通上，其实我还是属于有70%的精力在方案组这块，一个项目来了，如果不是常规的项目，或者是有一些挑战性的，或者是要求比较高的，我就会和项目组去先讨论这个事情应该怎么做，因为这个时候定位问题，或者理解问题超越了创意本身，这个有的时候我觉得还是放不下来，我对这个东西也挺感兴趣的，这个事情怎么做才是对的，才是更好的，才是不常规的，才是有创意的，而且是出奇制胜的，也有这种心结，我觉得是挺过瘾的一件事情。另外一个就是中途的批改作业，就像我们出去新加坡玩的时候，一到晚上的时候，这些人大部分已经回房间了，都拿着电脑去批改作业了，其实我也是那样的，他也差不多是这样一个状态。
【琚宾】我把时间分成一个我作为大夫药匣子的时间，和我发现黑匣子的时间，就是药匣子的时候我干吗呢，我每天和我所有方案组的人干吗，1都要把这个打开往里面放东西，就是尽量的多放，多放了之后，来了之后我们打开，就可以开个药方，我认为这个是工作中我重要的时间，当然我还有一个时间，就是药匣子跟黑匣子，因为我觉得黑匣子非常神秘，是不确定性的，对那些东西的孕育是我个人的，我认为那需要我不停的孕育，所以我在药匣子的时间和黑匣子的时间在不停的分配，所以我每天脑子就是我这会要干药匣子的事，我这会要干黑匣子的事，能让我积攒能量，形成爆发力的时候的时间，实际上我感觉我跟于强的状态比较相像，大概有70%，甚至更多一点，我们公司以前设了很多屏障能保护我不受外界干扰，所以我有更多的时间在思考方案本身和方案之外延伸出的一些关注，这就是我现在的一个状态，就像我现在主持这个栏目一样。
　　【于强】我觉得你刚刚讲到的黑匣子的问题和药匣子的问题，当然可能如果大家不懂的话就是再去读一读他的理论，当然我知道他的黑匣子是什么含义，药匣子是什么含义，我觉得这两个也并不一定就是要分得那么清楚，我觉得在药匣子当中有黑匣子的成分，黑匣子中一定有药匣子的一些支持，我觉得如果这样去想的话，还是我自己的观念，世界是灰色的，不是完全黑的也不是完全白的，如果你认同是灰色的，你就会同时接受黑和白，这是一种包容力。
　　【姜峰】所以你今天穿一件灰色衣服。
　　【琚宾】你也穿一件灰色衣服。
　　【于强】我觉得可能要这样去思考，这反映什么问题，设计师都在思考，就是说我到底是管理者还是设计师，我在做什么样的事情，我觉得这些事情它可能是一个综合的，当然我不是一个很好的管理者，我现在也在逐渐逐渐的把管理的事情交给其他的拍档去做，但是我觉得管理本身就是一个非常非常有乐趣的一个创意，它本身就是一个创意，我觉得做的过程中很好玩，它能让我举一反三，让我认识到很多人生的问题，我觉得这个挺好玩的，其实我跟设计师开会的时候，有时候是不得不开的会，可能你说的药匣子的事情，他的乐趣已经到那个程度了，因为整天都那样，但是反倒我跟艺廊开会的时候，我充满激情，是比较过瘾的一件事情。
　　设计企业应该“管”“理”相加
　　【琚宾】我感觉到设计这个事，特别是设计公司，我从来不认为设计公司的管理需要的是一个严谨到什么程度，这是我的一个观点，我一直认为设计公司不能管，只能理，就是管的这件事是有这种思考方式在里面，理的话是把所有的事情都理顺它，所以我更在意理的成分，我宁可放弃管的思考，这是我现在的一个状态，有可能以后会再发生变化。
　　【于强】关于管这个问题，其实我以前的观点是更加的松散松散的，我觉得这个东西也要……
　　【姜峰】分阶段。
　　【于强】不能过份，管这个事情还是要管的，但是要分管什么东西，管什么方面，哪些东西要管哪些东西不能管，我觉得作为一个集体来讲，一定得有一个集体的性格，不管是有多大，不管是70人、80人还是200人以后，或者怎么样，就是说我们有一些追求，这些追求可能是片面的，但是我们这个集体的全部人都认同。
　　【姜峰】就是价值观，实际也是企业文化的重要组成部分。
　　【于强】对，你的任何行为和语言不可以超越这个底线，如果在这个方面都超越了，你还去放纵他不管，我觉得这个就有问题，所以管是不可能没有的，我觉得培育一个集体就像小孩的成长一样，一定是有很严谨的管理，然后很开放的自由度，7两下加在一起的，但是比例如何，我觉得是随着具体的事情要灵活的去掌握，去面对和看待的，而不能强行的规定，但是两者都必须有。
营造独特的企业文化，吸引人才，留住人才
　　【琚宾】我一定要问你一个问题，我估计很多人都会，也是在关注的，国内市场发展得很快，存在行业人才流动性也大，留住人才是每个公司都会思考的，很想听听你们的看法。
　　【姜峰】其实我想大家都会面临这个问题，但是奇怪的是今年我估计你们也会碰到，今年人才流失率非常非常的低，可能是不是跟大的环境不好有关系，我只能这么归结，我不敢归结我的管理提高了，我觉得其实这是很自然的现状，因为在中国，现在任何事情都是一个急功近利的状况，不光是我们行业，社会发展的各个行业都是这种状况，你现在要求这些80后，90后能够铁下心来为你服务十年，这个很难，整个国家的文化就不一样，如果在日本，他觉得在一个企业工作一辈子是一种荣耀，在中国肯定不是，人家说你没本事，当然，这个企业最后要发展，肯定是最后谁要把这个传承下去，2我现在也说我们肯定要老，我们都是要把这些传承下去，最后传承给谁，就看谁有没有这种定力、耐力和精神，我想这种流动，我认为首先我们要平淡去看待，你是否能为这些设计师提供他的发展的空间，或者是提供一个个人的规划，能够让他有一个美好的未来，这个你能够提供给他。
　　【琚宾】我感觉这个问题要往回拉的话，就应该是一个行业秩序。
　　【姜峰】我认为不是一个行业秩序，是一个国家秩序，因为我参加很多的会议，包括饭店业协会开会，包括饭店业整个行业人才流动率也非常高，这种情况下就很难去归结到我们这个行业里面，去责怪这些年轻设计师，3因为他们也确实有生活的压力，我要怎么买房租房，我要打拼，我要出人头地，这个肯定也有。但是更多的还是一个国家的一种文化，或者是国家对于发展的一种理解，今年世界经济形势非常不好，中国整个GDP也要降下来，随着慢慢降下来，其实我认为对于国家来说，对于各个行业来说，都是有一定的好处，大家能够静下来。
　　【于强】物质这些东西对我们的员工来讲，不管哪个阶层的员工来讲，其实行业应该都是差不了太多的，你也没有这个能力，也不符合客观规律能给到完全不现实的一个条件出来，那在大家都差不多的前提下，重要的一个选择可能就是精神上的，我们也有很大的问题，人员流失也有很大的问题，但是从自我身上去找原因，是不是我们的观点和各个方面还不够清楚，比如说你可以说出来我是什么样的人吗，当然我说的我是指这个集体，我们这个于强事务所，我们是什么样的集体，你的个性是什么，你的追求是什么？
　　【琚宾】实际这就牵涉到一个企业文化的问题。   
　　【姜峰】企业文化，价值观的问题，还是价值观的问题。
　　【于强】对，你的人都有共同的属性，然后我们振臂一呼，如果你这个东西是有价值的，有很多人来响应你，但是你真的有此个性，并且有此高度吗？我觉得这点是非常非常重要的，应该从我们自己的身上去找原因，应该找到这个东西并且建设到这个高度，然后我想别人就会来了，来了之后，至于他走与不走，我觉得那都是技术上的事情，到了哪一级就给哪一级的待遇就行了，我觉得这个就行了，需要合伙就合伙，需要分红就分红，需要涨工资就涨工资，就是这样的，我觉得这些都是技术层面的东西。
　　【姜峰】也可以用达尔文的理念解释，生存下来肯定是有道理的，留下来的肯定是有共同的追求的，有共同的理念的。
　　【于强】对，你用这个思路去解释离职的问题，我觉得留住人才，还是说留下该留之人，这点非常重要，就是要这样去说这句话，而且我觉得我用这样一个思路去思考这个问题的时候，我自己也会得到解脱，该走就该走。
　　【琚宾】让人才进入流动性变小的一个核心因素有可能首先是因为，设计公司嘛，首先是因为设计价值本身的取向是一致的，4这个一致先影射到企业的文化本身，如果你的设计公司或者事务所自身没有去思考企业文化本身的完整性或者核心价值是什么，你凭什么去要求这个人要在这里待着，所以我们反向去思考的话，在设计事务所自身的成长过程中，他对设计文化或者企业本身文化的思考和建构，有可能就是留住人才最核心的一个拳头和力量。
【于强】对，我观察我自己身边的这些人，其实我觉得我们公司的这些人，大家都怎么说呢，挺“爱慕虚荣”的，6就是自嘲一点的说法，就是大家对漂亮一点的东西，形式感好的东西，潮的东西，先进的东西，新的东西都非常感兴趣，都不自觉的就会去拿这方面的东西去挖掘它，去发现它，去交流这件事情，这个就是我们集体的特色，为了把方案做漂亮了这些人怎么都可以，但是如果要做严谨的工作，一定比不了姜总公司的项目团队，因为他们做那么多大的项目，是这样的，但是我们的特色就是我们的特色，你就把它发扬光大，但是那些东西要做到行业的基本水平以上，合格更好一些当然就更好，但是你要把你的特色拿出来，这些人你说爱慕虚荣可能是一个贬义词，但是我就把它拿出来了，变成一个积极的，对美感完美追求的一个习惯，那就行了，那爱美之人全来就行了，大家就不必废话，大家一谈这些东西的时候就不会谈不到一块去的这种尴尬，所有这些人骨子里就应该在一块的，在一块以后所有问题就好解决了，才有意思。
　　【琚宾】对，所以这里面就存在两个方面，第一个是我们对核心价值观体现的这种方式和我们内部对核心价值观的建构，这是一个拳头；另外一个就是随着人员的增加，规模的扩大，制度化的渗透，对行为的约束，就是我们讲的“管”和“理”的方式，我想最后呢，这也是稻盛和夫的，他当时有一个叫六项精进，是针对公司和个人的，我们今天说设计管理，这是从网上来的，给大家念一念，我感觉这很有必要，他说六项，第一项要付出不亚于任何一个人，我相信对每个人，我们都是一样。
　　【姜峰】都是一样，都是公平的。
　　【琚宾】第二个是要谦虚，不要骄傲；这都是大话，但是我相信这些很真实的。
　　【于强】跟中国传统的儒家思想一样。
　　【琚宾】对，第三个，他说要学会每天反省，思考；第四个，活着，就要感谢；第五个是积善行，思利他；多替别人着想。第六个，不要有感性的烦恼；所以我想这几点的话，一个是对我自身，一个是对大家都有一个分享，谢谢大家的收看，下次节目再见。

第一项要付出不亚于任何一个人，我相信对每个人，我们都是一样

非常有收获，得到了很多启发，谢谢，设计管理不是一件简单的事情，尤其是作为感性的设计师，如果在能深入探讨下那个PPI就好了。

设计公司管理还是大难题,

通常设计师老板管理公司都很混乱，也做不大，还是要细分放权

对于管理，还是模棱两可的。。。。

六项精进，第一项要付出不亚于任何一个人；第二个是要谦虚，不要骄傲；
第三个，他说要学会每天反省，思考；
第四个，活着，就要感谢；第五个是积善行善，思利他；多替别人着想。
第六个，不要有感性的烦恼；

看了之后很有气启发，实际上做人做事，做企业，都是一样

还有最关键--知行合一

有一些说得很在理，对于设计公司管理是一大难题，一直在摸索着前进，只有不停的尝试

哎 以前公司老板天天 <活法>、<干法>培训，敬天爱人 O(∩_∩)O哈哈~

很好！受益。做事先学会做人。